Hoe rusthuisgebouwen cashcows werden voor vastgoedfondsen

Het Vlaams Parlement buigt zich straks over een decreet dat de toekomst van onze zorgsector zal bepalen. Dat decreet wil publieke zorginstellingen toelaten om privé-investeerders aan te trekken. In de rusthuizensector zijn die al langer actief. ‘De Morgen’ zocht uit welke gevolgen dat had.

Foto & video: Eric De Mildt
Longread, grafiek en animaties: Jan Straetmans & Bart Hebben.

“Het is een win for life”, vat een goed geplaatste bron uit de sector ‘het systeem’ samen. Een behoorlijk ingewikkeld systeem, waarmee commerciële spelers er de afgelopen jaren in slaagden om geld uit de ouderenzorg weg te sluizen naar de zakken van aandeelhouders.

We spraken voor ons onderzoek met tientallen mensen binnen de rusthuizensector, van personeelsleden, financieel adviseurs, (ex)directieleden en experts tot vertegenwoordigers van de zorgkoepels. We bekeken duizenden pagina’s aan rapporten, jaarrekeningen en jaarverslagen. Deze analyse geeft aan dat er minstens 93,3 miljoen euro per jaar wegvloeit. Op langere termijn spreken we zelfs over miljarden euro’s. Geld dat uit de ouderenzorg verdwijnt.

Het systeem werkt als volgt: de zorggroep die eigenaar is van een woon-zorgcentrum splitst de gebouwen van het rusthuis af van de exploitatie, de zorg dus. De gebouwen worden verkocht aan een vastgoedfonds, een beleggingsvennootschap waarin meerdere private beleggers samen investeren in grote vastgoedprojecten. Het geld van de verkoop gaat naar de families achter de zorggroepen. Het rusthuis zelf moet de gebouwen dan terughuren van het vastgoedfonds. En het betaalt daar een erg hoge huurprijs voor: gemiddeld tussen de 20 en de 25 procent van de omzet. Sale-and-lease-back heet zoiets.

En niet onbelangrijk, na afloop van het contract blijft het gebouw in handen van Cofinimmo, dat er vervolgens mee kan doen wat het wil: opnieuw verhuren, verkopen of het een totaal andere bestemming geven.

Cofinimmo is niet het enige vastgoedfonds dat actief is op de Vlaamse markt. Er zijn drie grote spelers, die in totaal 107 commerciële woon-zorgcentra in hun bezit hebben, dat is ongeveer 15 procent van het volledige Vlaamse aanbod. Aedifica heeft er 51 in portefeuille, Cofinimmo 44 en Care Property Invest 12. Die rusthuizen behoren veelal tot een van de grote zorggroepen in de sector: Senior Living Group, Armonea, Vulpia en Orpea. Zij hebben met hun vieren intussen al twee derde van de volledige commerciële markt in Vlaanderen in handen.

Wij namen alle 107 wzc’s onder de loep. Ze betalen gemiddeld jaarlijks 872.000 euro huurgeld. Met uitschieters tot 2,7 miljoen euro, zoals het wzc Damiaan in Tremelo. Samen betalen ze jaarlijks 93,3 miljoen euro aan huurgeld. De contracten lopen bijna altijd voor 27 jaar, wat het bedrag over de hele duurtijd op 2,5 miljard euro brengt.

Bovendien gaat het om zogenaamde triple net-contracten, waarbij het de huurder zelf is die opdraait voor de kosten voor het onderhoud van het gebouw. Enkel bij grondige renovaties springt het vastgoedfonds bij. Voor het vastgoedfonds zijn de huurgelden dus bijna pure winst, kosten hebben ze nauwelijks. Risico’s ook niet, want het is de overheid die de rusthuizen voor een groot deel subsidieert. De rusthuisbedden zijn namelijk door de toenemende vergrijzing broodnodig. Een win for life, dus. Toch voor de vastgoedfondsen. De rusthuizen zelf hebben het minder onder de markt.

Te weinig management skills

“Of ik meer in zorg en personeel had kunnen investeren zonder die torenhoge huurprijzen? Natuurlijk”, zegt een voormalige groepsdirecteur van een van de grote zorggroepen onomwonden. “Maar de situatie was zoals ze was. Als manager roei je met de riemen die je hebt. Je moet gewoon altijd zien dat je op het einde van het jaar uit de kosten geraakt.”

Een moeilijke oefening, die vooral kon slagen door zoveel mogelijk systemen in te voeren voor de hele groep, meent hij. “In plaats van administratieve medewerkers in elk rusthuis, zorgden we voor een centrale dienst die de administratie deed voor de hele groep. Aankopen deden we gezamenlijk, waardoor we kortingen binnenhaalden. We werkten met andere woorden veel efficiënter dan de anderen.”

Zelf is hij er nog steeds van overtuigd dat de commerciële spelers in de ouderenzorg het “beter” doen dan de anderen. “Wat ik gemerkt heb, is dat er vooral bij de publieke rusthuizen weinig mensen zijn met managementskills. Terwijl die in deze sector echt wel van belang zijn. In Zweden hebben ze dat ook getest. Daar hebben ze twee identiek dezelfde rusthuizen naast elkaar gebouwd. Het ene werd gerund door een privébedrijf, het andere door de overheid. Zowel op het vlak van financiën als klantentevredenheid scoorde het privérusthuis merkelijk beter.”

Hij maakte er als groepsdirecteur overigens zelf een gewoonte van om geregeld onaangekondigd binnen te wippen in een van zijn woon-zorgcentra. Om het personeel te controleren, zegt hij. “Dat klaagt vaak over te veel werk, maar als je hen dan allemaal samen in de rokersruimte rustig ziet keuvelen... Vaak langer dan een halfuur. Je moet die verhalen over overbelasting dus met een korreltje zout nemen. En je moet soms wat meer achter hun veren zitten.”

Ook bij Vlozo, de federatie van private zorgondernemingen, vinden ze dat efficiëntie het codewoord is. Op die manier kunnen commerciële rusthuizen – ook die met een hoge huurlast – toch nog overleven. “Schaalvergroting en efficiëntiewinsten, daarvan moeten onze leden het hebben”, stelt gedelegeerd bestuurder Johan Staes. “Zo investeren we bijvoorbeeld veel in digitalisering. Medicatiekarren die volledig geautomatiseerd zijn, bijvoorbeeld. Of digitale systemen op de kamers van de bewoners, waardoor het personeel weet dat de man of vrouw die belt bijvoorbeeld een fles water nodig heeft zonder eerst nog eens over en weer naar die kamer te moeten lopen.”

Volgens Staes moeten we die constructies met de vastgoedfondsen en bijbehorende hoge huurgelden zien als een normale manier van financiering. Staes: “Een rusthuis bouwen is ontzettend duur. De sale-and-lease-backformule is een van de financieringswijzen die gehanteerd wordt om de bouw toch mogelijk te maken. Daar is niets wereldvreemds aan. Een gelijkaardige oplossing zie je bijvoorbeeld ook vaak in de hotelsector. En die huurgelden zijn wel degelijk haalbaar voor de rusthuizen.”

Daar denken velen toch lichtjes anders over. P.L. was zeven jaar lang directeur van een middelgroot woon-zorgcentrum van een van de grote commerciële zorggroepen. Hij wil enkel anoniem getuigen. Bij zijn vertrek in 2016 heeft hij naar eigen zeggen een geheimhoudingsclausule moeten ondertekenen. Hij herinnert zich vooral de donderpreken vanuit de groepsdirectie levendig. “De te halen winstmarges werden elk jaar groter. Ik ben er uiteindelijk mee gestopt omdat het me te veel werd. Ik kon niet functioneren in die omstandigheden: aan de ene kant hoge kosten – vooral die huurprijs – aan de andere kant een in mijn nek hijgende groepsdirectie, die enkel geïnteresseerd was in winst. En daartussen zitten dus de bewoners.”

Zijn personeel kreeg het soms zwaar te verduren, beseft hij. Want als directeur kon hij niet anders dan besparen op personeel. “Dat was structureel onderbemand, waardoor de werkdruk erg hoog was. Maar mijn personeelsleden waren helden, stuk voor stuk mensen die gemaakt zijn om voor anderen te zorgen. Die plooien zich twee- tot zelfs driedubbel om de bewoners de beste zorgen te kunnen geven.”

Besparen op personeel

Dat vooral het personeel de dupe is van de druk van de huurprijzen, blijkt ook uit de officiële cijfers van personeelsbezetting in de woon-zorgcentra. In de commerciële werken ongeveer 33 mensen per 100 bewoners, bij de non-profit is dat 39 en bij de publieke zelfs 44. Op die manier besparen de commerciële rusthuizen jaarlijks ongeveer 600.000 euro op verpleeg- en zorgkundigen.

Het verschil in bezetting wordt nog groter als we kijken naar het zogenaamde bovennormpersoneel, personeel waarvoor de instelling geen subsidie krijgt en dus uit eigen zak moet betalen. Bij de commerciële centra is dat slechts 13,69 procent. Bij de non-profit 18,17 en bij de openbare zelfs 31,6 procent. De cijfers komen van het kabinet van Vlaams minister van Welzijn Wouter Beke (CD&V) in zijn antwoord op een parlementaire vraag van Lise Vandecasteele, parlementslid voor PVDA.

De commerciële spelers zetten niet alleen minder personeel in, het ingezette personeel is ook minder lang opgeleid. Ze kiezen in verhouding vaker voor goedkopere zorgkundigen dan voor duurdere – want langer opgeleide – verpleegkundigen. “Op 1 juli 2019 was er in commerciële woon-zorgcentra 1 verpleegkundige voorzien voor 8,7 bedden. Bij de openbare is die verhouding 1 op 7 en bij de non-profit zelfs 1 op 6,9”, zegt Lise Vandecasteele.

Bij Vlozo benadrukken ze hun leden nog altijd de door de overheid gevraagde personeelsnormen halen. Maar daar heeft ex-rusthuisdirecteur P.L. zo zijn vragen bij. Zelf heeft hij een paar keer truken van de foor toegepast om de cijfers te doen kloppen. “We zetten systematisch minder personeel in dan door de overheid gevraagd en op het einde van het boekjaar berekenden we dan hoeveel personeelsleden er te kort waren. Van het hoofdbureau van de groep kregen we vervolgens een lijst met namen van mensen die we fictief – enkel op papier dus – konden inschrijven om aan de norm te voldoen.”

Op die lijst stonden vooral langer opgeleide verpleegkundigen, waardoor het rusthuis drie vliegen in één klap sloeg. “We konden zonder dat het opviel besparen op personeel, we haalden op papier wél de personeelsnorm en we haalden meteen ook het quotum voor voldoende verpleegkundigen. Het was vooral ons personeel dat hiervan de dupe was. Het zijn dat soort zaken waarvan ik nu nog altijd wakker lig.”

Gat in de markt

Vraag is hoe die combine tussen zorggroepen en vastgoedfondsen is ontstaan. Het antwoord is heel simpel: beide sprongen in een gigantisch gat in de markt. Privébedrijfjes waren altijd al in de rusthuizensector actief. Tot midden jaren tachtig van de vorige eeuw kon iedereen die dat wilde een rusthuis opstarten. Vaak kwam de motivatie vanuit katholieke en/of caritatieve hoek. Ook de lokale besturen zagen het als hun taak om rusthuizen te bouwen en uit te baten. En soms sprongen ook kleine privébedrijven, meestal familiebedrijfjes, op de kar.

De overheid probeerde een goede spreiding te bekomen in alle Vlaamse gemeenten door prognoses te maken over waar precies hoeveel rusthuisbedden nodig zouden zijn, de zogenaamde programmatie. Wie een rusthuis wou opstarten, kon binnen die programmatie een ‘voorafgaandelijke vergunning’ aanvragen. Zo’n vergunning was voor de uitbater een garantie dat hij op die plaats een rusthuis mocht bouwen én bovendien overheidsgeld per bewoner zou krijgen.

Maar vanaf 2008 ondergaat de sector serieuze veranderingen. In de nasleep van de bankencrisis krijgen ook de lokale besturen klappen. Door het faillissement van Dexia verliezen zij de jaarlijkse dividenden uit de Gemeentelijke Holding, het vroegere Gemeentekrediet. Een aderlating voor heel wat besturen, die plots geen geld meer hebben om nieuwe rusthuizen bij te bouwen of uit te baten. De lokale besturen trekken zich meer en meer terug uit de rusthuizensector.

Ondertussen wordt ook volop nagedacht over een nieuwe staatshervorming, de zesde, waarbij een aantal extra bevoegdheden van het federale niveau naar de gemeenschappen overgeheveld wordt. Ouderenzorg is er daar één van. In de aanloop naar die staatshervorming wordt het systeem van voorafgaandelijke vergunningen stopgezet.

“En toen zagen we dat vooral de commerciële zorgspelers de nog beschikbare vergunningen opvroegen”, stelt Margot Cloet, gedelegeerd bestuurder van Zorgnet-Icuro, dat de private non-profitsector vertegenwoordigt. In die tijd werkte ze op het kabinet van Vlaams minister van Welzijn en Volksgezondheid Jo Vandeurzen (CD&V). “Diezelfde commerciële zorgspelers kochten ook massaal bvba’s en nv’s, veelal kleine familiebedrijven, die al een erkenning als woon-zorgcentrum of zo’n voorafgaandelijke vergunning hadden. Waardoor we plots een enorme schaalvergroting zagen en er een aantal grote spelers wel heel dominant werden.”

Die spelers hadden kapitaal nodig. En sloten deals met vastgoedfondsen, die ongeveer tegelijkertijd de markt van het zorgvastgoed verkenden. De kantorenmarkt, waar ze tot dan toe actief waren, was namelijk compleet verzadigd. Een kantoorgebouw dat leegstaat, brengt niets op. Rusthuisgebouwen daarentegen zullen de komende decennia in principe nooit leeg staan. En hebben een gegarandeerde opbrengst, aangezien het om een door de overheid gesubsidieerde sector gaat.

Niemand legde zorggroepen en vastgoedfondsen een strobreed in de weg. Want de bedden die ze creëerden waren gewoonweg broodnodig, zegt ook Johan Truyens, adjunct-algemeen directeur bij ouderenvereniging Okra. “Je kan je de vraag stellen of we het zonder deze spelers hadden gered, want er waren heel veel bedden nodig. Uiteindelijk werden er tussen 2013 en 2020 meer dan 12.000 erkende bedden gecreëerd in Vlaanderen, waarvan meer dan 9.000 bij de commerciële spelers.”

Op dit moment heeft Senior Living Group 68 wzc’s, Armonea 51, Vulpia 27 en Orpea 19. Senior Living Group is intussen door de Franse Korian-groep overgenomen, Armonea is dan weer in handen van Colisée, een andere Franse gigant. Zo blijven er nog maar enkele spelers over die de volledige woon-zorgmarkt domineren.

Maar terwijl enkele grote spelers grote winst slaan uit het systeem, en die winst ook uit de zorg wegvloeit, blijft het personeel in de betrokken woon-zorgcentra verweesd achter. Gerda* werkt al vijftien jaar in een instelling van de Armonea-groep in de Kempen. Ze vertelt hoe op teamvergaderingen in het rusthuis het welzijn van en de zorg voor de bewoners eerder voetnoten zijn. Het personeel krijgt er vooral excellekes te zien en hele berekeningen over waar het nog efficiënter kan. “Bottomline is: we moeten met steeds minder middelen proberen dezelfde zorg te bieden.”

De bewoners komen aan noodzakelijke zorg niets tekort. Daar zorgt het personeel wel voor. Maar het zijn de extra’s die er bij inschieten, zegt ze. Zoals een goed gesprek voeren met de bewoners. Net voor corona pleegde een bewoner van haar rusthuis nog zelfmoord. “Dat komt al eens voor en als personeel moeten we daarmee om kunnen gaan”, zegt Gerda. “Maar van deze man wisten we allemaal dat hij met zwarte gedachten zat. Alleen was er nooit tijd en ruimte om daarover met hem in gesprek te gaan. Natuurlijk vragen we de mensen hoe het gaat als we hun kamer binnengaan. Maar dat is een nietszeggende standaardvraag, waarop vaak een al even nietszeggend standaardantwoord volgt. Om écht te weten hoe iemand zich voelt, is een dieper gesprek nodig. En vooral tijd. Maar tijd is er nauwelijks in zo’n commerciële logica, waarin alles om efficiëntie draait. En dat is bijzonder jammer. De vraag is vooral: is dit een goede manier om om te gaan met mensen op het einde van hun leven?”

Wij vroegen de grote vastgoedfondsen om een reactie op ons onderzoek. Cofinimmo verwees ons door naar Vlozo, dat de grote zorggroepen vertegenwoordigt. Van Aedifica en Care Property Invest kregen we geen reactie.